5.【供应链网络】基于循环神经网络架构的大规模供应链网络的仿线.【食品供应链】从食品生鲜场景，看数字化技术如何重构供应链

  8. 【数字化转型】 制造业供应链数字化转型应该学习品牌专卖的渠道转型经验

  如何编制预算？供应链管理者的一项重要工作就是编制预算，每年都有那么几个月，不是在做预算，就是在和老板们回顾预算的数字，随时都要接受高层和其他同事的挑战。

  一般来说，预算编制工作在财政年度结束前2个月开始，在下一个财政年度开始后的数周内结束，整一个完整的过程不宜过长，否则会影响运营。

  许多企业采用滚动预算（Rolling budget）的方法，这是一种不断修订预算的模式，通常有12个月或18个月的规划范围，随着当前月份的推移，在最后增加一个新的月份。

  举个例子，在当年7月份时的预算，如果时间范围是12个月，就需要覆盖到下一年的6月，正好是12个月。

  到了下一个月，预算范围就改为8月至次年的7月，依此类推，从始至终保持12个月，不断地向前滚动，所以叫作Rolling budget。

  在做预测时，我们也使用类似的方法，这种预测方式是滚动预测（Rolling forecast）。

  财务会定期重新规划预算数字，比如每月回顾运输费用。预算离现在越近越准确，能更好地反映经营情况的变化，这也符合了预测的特征。

  根据预测的著名原理“近期预测的准确性高于远期的”，我们要不断地更新预算，这样才可以做得更准。

  在这里我们好像看到了预算和预测有一些相似之处，都需要收集历史数据，然后推断未来可能的结果。

  两者的主要区别是预算仅考虑短期的支出和收入，一般都是在一年之内，而预测会兼顾短期和长期的业务。我们大家可以使用预测的技术来编制和维护预算，为业务提供更可靠的信息，帮企业获得更健康的现金流。

  在中国式现代化建设进程中，我国强大内需市场和世界级的开放发展，对产业链供应链生态体系建设提出了全新的更加高的要求，必须从多个层面，积极构建适应产业链供应链新生态建设的现代物流体系，推动现代化经济体系建设，迎接中国式现代化现代物流供应链建设的新时代。刚刚闭幕的党的二十大中指出，从现在起，中国的中心任务就是团结带领全国各族人民全面建成社会主义现代化强国、实现第二个百年奋斗目标，以中国式现代化全方面推进中华民族伟大复兴。实现高水平质量的发展是中国式现代化的本质要求之一。

  要坚持以推动高水平发展为主题，把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来，增强国内大循环内生动力和可靠性，提升国际循环质量和水平，加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，着力提升产业链供应链韧性和安全水平，着力推进城乡融合和区域协调发展，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。

  在中国式现代化建设进程中，我国强大内需市场和世界级的开放发展，对产业链供应链生态体系建设提出了全新的更加高的要求，必须从构建新发展格局、提升产业运行质量与效率、确保经济产业高质量发展安全和推进城乡融合和区域协调发展层面，积极构建适应产业链供应链新生态建设的现代物流体系，推动现代化经济体系建设，迎接中国式现代化现代物流供应链建设的新时代。

  一是必须按照以构建国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局要求，加快建设适应产业链供应链新生态建设的国内、国际两个层面的现代物流运行体系。以此为各地发挥自身优势中的产业布局发展，提供高效率的原材料、半成品、产成品跨区域流动的服务支撑；为辐射国际和获取国际资源、产品提供物流通道和服务承载支撑，并通过密切产业链供应链联系和创新运行模式，建设具有中国式现代化特征的现代物流供应链服务系统。在此背景下，提高我们国家物流运行韧性和安全性，使现代物流服务成为产业链供应链生态体系建设的支撑和引领。

  二是从提升产业运行质量与效率出发，加快我国现代物流技术、业态、模式创新步伐，推动依托国家物流枢纽、国家骨干冷链物流基地的“通道+枢纽+网络”的现代物流运行系统建设。近期，工业与信息化部选定杭州、武汉、成都、宁德等12个城市成为首批开展产业链供应链生态体系建设试点的举措，拉开了快速推进产业链供应链协同发展的序幕。因此，发挥首批12个产业链供应链生态体系建设试点城市产业高质量发展基础较好、集群化特征明显的优势，积极进行产业高质量发展制度创新，提高“链主”企业的行业带动能力和市场影响力，加快推进基于现代物流网络的高效产业链供应链生态系统建设。要提高国家物流枢纽、国家骨干冷链物流基地和“链主”企业的物流要素组织、聚集能力，鼓励跨区域、跨国际物流服务的通道化、枢纽化运行，培育发展现代物流通道经济、枢纽经济、平台经济和规模交易、结算经济。

  三是从提高物流运行安全和融合协调发展层面，鼓励物流质与量兼顾的运行生态创新建设，以紧密、可控、高效物流供应链服务为核心支撑，以国内国际一体化的整体性物流服务和统一大市场确保经济产业高质量发展安全以城市物流的聚集性、组织性和乡村物流网点的共享性，推进城乡融合和保障农村上下行物流服务“一张网”建设，促进产业链供应链生态发育。以跨区域的通道化、枢纽化物流服务，保障跨区域物流高效高能运行，更好服务国家区域协调发展。

  “为什么我下订一台雅阁·锐混动要等待一个多月才有车？”今年以来，在汽车之家雅阁论坛上，经常能看到准车主的抱怨。

  相比之下，去年年底还在一车难求的丰田塞纳提车周期大幅度缩短，国产之后的宝马X5L也在今年秋天解决了芯片缺乏的问题。

  去年夏天开始，当“缺芯”和供应链中断成为横亘在每家汽车公司面前的一头“凶兽”，谁也不可能独善其身。毫无例外，从奔驰到宝马，从丰田到马自达，从吉利到长安，几乎每一家主流企业都不同程度涉事其中，从缺芯到核心零部件生产终端，汽车供应链在过去两年来，经受了一次血与沙般的洗礼与重构。

  在这其中，丰田和比亚迪最先从这场残酷的供应链芯片争夺战中杀出来，而更依赖于全球分工和更依赖欧美系芯片大厂的本田汽车，成为供应链变局中的深度受害者。

  是当红的丰田汽车和比亚迪汽车走得更远？还是更坚持自我，对质量、安全和技术标准“不妥协”的本田汽车更能拥有未来的持续竞争力呢？

  “缺芯要到2022年三季度才能缓解！”2022年1月初，在博世汽车年终TVC大片中，博世中国总裁陈玉东一边自嘲、一边自言自语地说。

  但是，陈玉东对“缺芯”缓解进程还是乐观了些，受到4/5月份上海封控和6月份以后，全国此起彼伏的疫情的影响，汽车供应链在2022年遭受的冲击比2021年和2020年尤甚。

  深处缺芯风暴的旋涡中心的就是本田，零件高度依赖欧美厂商，他们的机能零件主要采购自博世、大陆、ZF等业界头部的欧美厂商，他们芯片分别来自意法半导体、恩智浦、英飞凌等欧美大厂，在高端芯片争夺战难以获得优势地位。刚刚发布的销售数据也印证了这一猜想，11月中旬发布的广汽集团产销快报显示，广汽本田10月销量为63,578辆，同比下滑15.69%；据本田中国官方数据，东风本田10月终端汽车销量为50,297辆，较去年同期的70,629辆下滑28.79%。

  “主要是由于疫情导致的供应链问题。”本田中国两家合资公司都不约而同地地承认，“订单量没问题，但供应链出问题后，车源供应不上。”

  新冠、地震和俄乌战争接踵而来，“黑天鹅事件”频发是2021年以来导致汽车供应链失稳的最大原因；与此同时，汽车行业集体向智能化大步跨越，则是汽车工业百年未有之大变局的最大确定性。

  因此，在汽车产业的强烈刺激下，2021年开始，中国车市的转型升级步伐明显加快。 一方面，国家在政策上的大力扶持智能汽车的发展； 另一方面，中美贸易摩擦、欧洲地理政治学冲突，再加上全世界疫情的影响，供应链受到严重冲击，又制约了中国汽车产业对欧美系高端芯片的采购。

  事实上，供应链的“不确定性”，特别是中国供应链的“时断时续”，慢慢的变成了本田过去三年里最大的一块心病，没有之一。今年 3 月，受上海疫情封控影响，本田零部件出现断供，中国和日本工厂频繁停产、减产。本田日本部分工厂 5 月初的产能减少了约 50%，本田在中国两家合资企业也出现部分产线停产、半停产情况。

  不仅仅是中国工厂受到供应链中断的影响，全球本田的工厂也深受其苦。今年 7 月 21 日，本田宣布，受零部件采购不稳定和物流停滞影响，铃鹿工厂 7 月将暂停两条生产线月初该工厂的产量将比之前计划的减少约 30%，埼玉工厂也将在 8 月初削减约 10% 的产量。一个月后，本田再次官宣“减产”：铃鹿工厂的两条生产线% 产量，埼玉工厂削减约 40% 产量，飞度、思域、缤智等车型的交付将出现延期，供应链端的冲击，成为阻碍本田加快速度进行发展的最大障碍。

  记者从本田了解到，“今年上游供应链饱受疫情影响，我们从始至终在寻求办法调整和解决，但效果短时间仍难以快速提升，搭载Honda Architecture架构的新车型受到的影响会更大一些，需要更加多的高端芯片，目前已经与终端供应商形成联动，会提前告知消费者提车周期”。

  同时，2020年新冠疫情以来，汽车产业链开始面前全球重构的挑战，包括此起彼伏的“缺芯”风波和疫情导致供应链全球中断，2021年以来，广汽本田多款车型的交付需要面临很长的时间周期，而刚刚上市就广受好评的型格和全新SUV车型ZR-V致在，虽订单不断，但在上市初期即面临无车可发的局面。2022年俄乌战争以来，相关不稳定因素的持续扩大，全球供应链体系充满不确定性，核心零部件短缺使得本田汽车的全球供应链多次告急。受此影响，本田在不能满足全部生产需求的情况下，少量零件只能向部分车型倾斜。

  供应链从人类文明起源之初就产生了，只是在不同的阶段、不同的场景有不同的说法。古时候，在小市场内，供应链局限在百姓与商人小贩间的买与卖；中国古代的邮政驿站系统就是一个供应链网络，在全国范围内进行信息和物资的交换和传递；到了近现代，随着汽车的出现，西方的Motel是供应链网络的传输节点；国与国之间的港口和码头也是供应链节点，扮演着物物交换的贸易和仓储功能，演变到今天，仍然保留着这样的属性；工业文明以后，由于物资的大规模生产和供应，对供应链的要求也慢慢变得高，“更快、更省、更好”是永恒的追求；西方殖民主义在全世界范围内的蔓延，又使得原产国国内的供应链向全球化供应链进化，原产国从欠发达国家获得廉价劳动力（比如黑奴）和资源（比如矿产），经过本国的劳作加工后销售到全球各地，形成全球化的市场和全球化的供应链网络系统；为了进一步降本，原产国又将劳动附加值低的生产制造转移到欠发达国家，进一步扩大了供应链的内涵，一直演变进化到今天。

  随着产品复杂度和难度的增加，企业之间形成产业内上下游的不同分工，企业只管好自己的供应链已经不够，需要关注整个产业链的产、供、销状况；产业链价值链如果在全球范围内进行分工，企业不仅需要关注本国的产业链，还需要关注全球范围的产业链。供应链管理的难度慢慢的升高，越来越复杂，对管理者的要求也越来越高。

  苹果公司的乔布斯颠覆性地设计并开创了产业链和供应链生态的商业模式，彻底改变过去几百年来沿用的产业链和供应链的发展格局。通过iPhone这个载体，将产业链延展到产业生态，包括硬件生态和软件生态，以及供应商、供应链的生态，其成功的商业模式为全世界内的其它行业企业树立了标杆和典范，开创了供应链生态的先河，影响了众多行业，步其后尘而为之。

  这是一个很经典的供应链管理问题——库存优化问题。在生产系统中，BOM 也就是物料清单，指要产出的产品中的原材料、半成品、最后的成品以及他们之间的生产关系和装配关系。在生产管理中，很重要的问题是库存，特别是需要安全库存。我们没办法知道未来某个时候的订单量具体是多少，有几率存在一些波动，因此在供应链管理当中，会通过安全库存的方法，对冲掉所带来的波动。因此这个重要的问题就变成了求安全库存问题，在 BOM 所形成的网络中，安全库存到底应该放在哪些产品上。

  这是本团队给国内某知名的头部制造商做过的项目，这个 BOM 中节点超过五十万个，网络当中的链接超过了 400 万条。在这样 BOM 中相对活跃的节点有 5 万个，这些活跃节点的链接大概有 50 万条；且该网络中的网络结构还有各种各样的回路，网络结构较为复杂。另外此供应链在任何一个时间点的库存价值，差不多有 200 亿人民币。从公司的角度，他并不想把库存管理问题分成一个个产品类，因为所有的产品中，要共享很多中间的产成品和原材料。因此，从公司的角度，想站在一个宏观的角度同时去解决这么多产品所组合起来的大规模库存管理问题。

  在研究这样一个库存策略优化问题时，核心问题在于安全库存应该放在哪，如果每个产品都有安全库存，那么管理起来很难，因此我们大家都希望安全库存最后只放在比较少，比如 5% 的产品上。第二个要解决的问题是，决定了放在这个节点上后，到底应该放多少。这样的一个问题本身是一个超大规模的优化问题，如果这样的一个问题本身规模不大，比如 100 个节点，那么文献当中已经有一些方法能够解决了，尽管这一些方法本身比较慢，但基本上几个小时还是能找到解的。但 50 万个节点的 BOM 中，主要的挑战来自于计算能力不够或者计算时间太长。

  传统的供应链领域解决办法，比如随机服务的模型，或者保证服务模型，他们都有各自所带来的问题，且对这个 BOM 网络结构有一定的要求，比如需要生产关系是一个串行或者是一个装配系统 ，如果一旦存在环的情况，那么传统的模型将不可用。又如保证服务模型还要把这样一个随机问题转化成一个确定性问题，在转化的过程中，可能也会带来各种各样的难点。

  本团队因此选择了另外一类方法——仿真方法，这种方法对一般的网络结构都ok，并不是特别需要是什么装配系统，但是仿真方法遇到的最主要的问题是会比较慢。因此，本团队想仿真这样一个库存系统。在公司制作管理，尤其跟库存管理相关的生产计划是以天为作业单位的。

  综上，以天为单位，以一个 Base Stock Policy 进行库存管理，计算 Inventory Positions，产出上游订单，同时接受已完成的订单交付，满足外部需求，更新当前的 Inventories 和 Backlogs。在生产环节，会根据今天的订单，根据原材料情况 ，根据不一样的材料是否齐套来决定当天的生产量。依照此仿线 天的仿真，将仿真得到的成本加和起来，这样就知道策略在未来 100 天的成本。且需要仿真多次，通过大数定理或中心极限定理来估算期望成本。想要解决这一个问题，我们的变量是库存位置和库存量，安全库存放在啥地方、应该放多少。我们的目标有两条，最主要的目标是希望库存成本比较低；第二个目标是希望安全库存的位置相对来说还是比较少，便于管理。

  而进入数字化时代，侯高阳认为公司能够利用数字化技术，利用数据组成的数字世界来指导物理世界更好地进行运作，对供应链进行精细化升级，更细致全面地感知企业的人、事、物、财各个要素的实时变化，然后依据这一些变化的状态，综合来考虑企业的应对方式，积极协同上下游产业链，让整个链条的运行效率更加高，也更富有弹性。后疫情时代，企业急需构建数字化供应链

  第一是信息层面，当外部环境快速发生明显的变化时，出现的第一个问题是信息差，换句话说，顾客需要商品，商家也有商品，这需要一个需求匹配的过程。

  通常而言，这些都是人依靠经验来操作的，大家放置冰板的数量可能不统一，甚至有些人为了能够更好的保证质量就放得多一点。一个冰袋 4 毛钱的成本，多放一个相当于损失 4 毛钱，长此以往，海量的订单所累积的成本是非常大的。另一方面，由于是人进行决策的，有一些时候放得少了，又会出现质量上的问题，整个控制是非常痛苦的。

  随着数字化的经济的蓬勃发展，各领域都在积极地推进数字化转型，供应链领域也不例外。但不少人好奇，供应链数字化转型意味着什么？数字化供应链与传统供应链究竟有哪些区别？今天笔者就基于文献阅读和企业调研的一些心得，从“四大类十三小类”对比指标尝试分析总结数字化供应链和传统供应链的区别，希望能抛砖引玉，得到各位学界和业界专家的批评指正。为了方便大家阅读，笔者先以一张对比表来概括性描述数字化供应链和传统供应链的区别，后文再对表里涉及的“四大类十三小类”指标，进行逐类的分析与解

  不论供应链上的供应商，还是渠道分销链上的分销零售商，都是品牌/制造企业的“业务伙伴”，这个链条的数字化模式取决于商业模式设计，而商业模式设计取决于品牌/制造企业和业务伙伴的利益关系——是基于交易的博弈模式，还是基于分配的协作模式。

  由于中国幅员辽阔，具有区域市场层级分布的特点，品牌专卖行业从 2000年前后兴起到今天，渠道模式经历了三个发展阶段：

  2、第二个阶段是2005年到2015年，此阶段品牌商为提升销售终端的运营标准化，确保品牌形象，同时，对渠道库存和终端动销情况有准确信息，从而优化供应链反应，降低存货风险，对加盟商的标准化运营和终端销售POS机应用提出了要求，有些加盟体系执行较好，分销体系的整合度提升；不过，任旧存在加盟商和品牌商的商务和信息博弈的问题。

  3、 2015年后，逐步加强渠道控制和整合成为行业共识，这阶段涌现出来了一些有代表性的商业模式，例如“海澜之家”的联营模式，对加盟商的商品和资金进行集中管理，确保加盟商的投资收益率，前述两个阶段的传统品牌企业也努力向更紧密的渠道协作模式转型，例如安踏的渠道转型就取得了优异的成绩，并且在今天逐步发展为DTC模式。

  制造企业的供应链整合有类似的发展规律：最初，和供应商的交易关系仅仅在于招投标、供应商准入、价格管理和线上订单处理，这和销售端的批发的原理是一样的；进一步，制造企业和供应商之间可以在产品设计、库存、订单、交期承诺、产能、生产计划等所有的环节，进行更多的协作，这和分销渠道管理中品牌商和零售商协作的道理是一样的；而终极目标是制造商和供应商建立紧密的利益联结关系，正如品牌商直接管控加盟零售商终端，保证零售商的加盟费投资收益，制造商可以轻松又有效调度、利用供应商的产能，确保供应商的资产收益率。

  从供应链数字化的角度，eProcurement + SRM是第一阶段，主要支持交易关系建立，这是很多企业做供应链数字化的第一步；而SCM平台则支持更深入的协作，十多年前我为某家国产汽车上实施ERP时，他们曾经有计划给其供应商补贴，推进供应商上标准化的经济型ERP系统，以此来实现和供应商的信息对接；到产业互联网阶段，供应商产能上云，利用新技术（例如区块链、联邦计算等）确保供应商的数据主权，同时又更便于制造商统筹安排。

  从中国的商业现实来看，渠道商业模式变化很快，二十年间已经升级换代到第三代，成功转型的企业能取得商业成功，而从批发向联营转型不力的企业大多发展不利。而与之原理类似的制造业供应链转型却没发生这么有节奏的行业性变化，不过，我今天发现的这三段式规律应该挺有意义的，制造业供应链转型应该借鉴品牌专卖行业的渠道转型。